Nowoczesne systemy zarządzania jakością w przedsiębiorstwie opierają się w zasadzie na dwóch głównych rodzajach. Total Quality Managment (TQM) to stopniowe poprawianie i ulepszanie procesów. W skład systemu wchodzą takie metody jak Six Sigma czy Failure Mode & Effects Analysis. Efekty tego sytemu zarządzania jednak nie zawsze przynoszą pożądane efekty, dlatego stosuje się też przeciwstawną koncepcję radykalnych zmian w całej firmie tzw. reengineering. Buisiness Proces Reengineering (BPR) to przebudowa, reorganizacja procesów w przedsiębiorstwie. Kluczową rolę odgrywa tu technologia informatyczna, która umożliwia dokonanie zmian. Założeniem BPR jest porzucenie starych zasad oraz fundamentalnych założeń, które stanowiły podstawę działania organizacji. Spośród wielu przetestowanych metod w ramach tych głównych sposobów zarządzania jakością, chciałbym zwrócić uwagę na metodę Six Sigma oraz wyznaczanie wskaźników ppm i Cpk.
W pewnej fabryce samochodów produkującej 750 pojazdów w ciągu doby (a więc około 150 tys. samochodów na rok), kierownictwo fabryki dopuszcza do złomowania w wydziale spawalni w ciągu roku 80 nadwozi z powodu ich złej jakości. Za każde złomowane nadwozie powyżej tej liczby wydział musi zapłacić fabryce określoną kwotę zgodną z wartością kosztową tego nadwozia. To w zasadzie przekłada się na mniejsze premie dla załogi wydziału spawalni. Okazuje się, że mimo wysokiego stopnia mechanizacji i automatyzacji w produkcji tego samochodu, mimo zastosowania mnóstwa robotów, stosowania najnowszych rozwiązań zapewniających maksymalną jakość przy obecnym stanie wiedzy na ten temat, braków nie da się uniknąć. Bywa, że powstają one z powodów złej dyspozycji pracowników (niekiedy żartobliwie mówi się, że nie powinno się kupować samochodów wyprodukowanych w piątek po południu i poniedziałek rano). Może to być też spowodowane przez zastępstwo dotychczasowego operatora przez operatora, który dopiero nabiera doświadczenia. Oczywiście są też inne przyczyny, np. jakość materiału, awaria urządzeń czy zużycie narzędzi.
Jeżeli odniesiemy liczbę 80 szt. złomowanych kadłubów nadwozi do ilości wyprodukowanych w ciągu roku samochodów w tej fabryce, to okaże się, że stanowi ona ok. 0,05% wyprodukowanych kadłubów nadwozi. Wydaje się to mało. Jednak 80 szt. pomnożone przez np. 6000 zł za kadłub to daje już 480000 zł straty. W czasie ostrej walki z kosztami jest to już pokaźna kwota. Należy przyjąć, że na innych wydziałach ustanawia się podobne limity, a więc suma tych braków może stanowić znaczącą pozycję w kosztach produkcji.
Cały artykuł dostępny jest w wydaniu płatnym marzec/kwiecień 3/4 (162/163) 2021
