Każdy dojrzały człowiek wie, że całe nasze życie jest sztuką rozwiązywania problemów. W pracy zawodowej jest oczywiście tak samo. Jednak o ile w życiu możemy sobie pozwolić na spontaniczność, to w pracy jest już zupełnie inaczej.
W przemyśle stosuje się co najmniej kilka metod rozwiązywania problemów. Metody te pojawiły się wraz z przemianami politycznymi i zewnętrznymi inwestorami. Czy to oznacza, że wcześniej nie umieliśmy rozwiązywać problemów? Wręcz przeciwnie, śmiem twierdzić, że proces ten przebiegał znacznie szybciej niż obecnie. Nawet o tym nie wiedząc stosowaliśmy tzw. metodę ekspercką. Posłużę się przykładem. W firmie, w której pracowałem wiele lat po studiach, nacinaliśmy koła zębate wszystkich typów, łącznie ze stożkowymi hipoidalnymi. Wybitnym ekspertem w tej dziedzinie był mistrz wydziału produkcyjnego, pan Ryszard. Jeśli po wyliczeniach technologów i wykonanych na tej podstawie ustawieniach obrabiarki nie udawało się uzyskać właściwego śladu współpracy nacinanych kół, trzeba było zawołać eksperta. Było to dla nas inżynierów ambicjonalnie nieprzyjemne, ale produkcja musiała ruszyć. Prosiliśmy pana Ryszarda o pomoc, a on przychodził, zmieniał ustawienia i natychmiast uzyskiwaliśmy właściwą geometrię. Ponieważ firma była stara i z dużymi tradycjami, to praktycznie w każdym obszarze działalności mieliśmy ekspertów i wszystko przebiegało sprawnie. Prawie wszyscy eksperci byli starszymi panami i cieszyli się powszechnym szacunkiem.
Pewnego dnia wszystko się zmieniło. Pojawiły się nowe firmy i zapełniły się absolwentami oraz ludźmi w co najwyżej średnim wieku. To spowodowało, że w przypadku pojawienia się problemów nie było już do kogo zwrócić się o pomoc. Starsi eksperci albo poszli na emeryturę, albo nie znali właściwych języków obcych i z tego powodu nie dostali pracy. To spowodowało, że zaczęto powszechnie stosować nowe metody rozwiązywania problemów.
Z punktu widzenia pracodawcy, pracownicy młodzi i z mniejszym doświadczeniem są bardziej ulegli i łatwiej na nich wpływać, co jest dość istotne. Ceną za tę uległość są gorsze kwalifikacje i brak doświadczenia. W konsekwencji pojawia się konieczność wprowadzenia metodologii rozwiązywania problemów. Metod jest kilka. Najpowszechniej stosowane są te mniej wartościowe, które mówią głównie jak zarządzać procesem rozwiązywania problemu i jak rozkładać go na czynniki pierwsze. Metody te są mocno zbiurokratyzowane i mało efektywne. Na drugim końcu znajdują się metody wyposażone w szereg pomocnych sposobów i narzędzi analitycznych. Te drugie wymagają jednak drogiego i długiego szkolenia za granicą. W tym samym czasie i za podobne pieniądze można sobie wykształcić własnych ekspertów, którzy szybciej i efektywniej rozwiążą problemy. Tak się jednak nie dzieje. Dlaczego? Dlatego, że o pracownikach nie myśli się już jak o ludziach, tylko jak o zasobach (human resources czyli zasoby ludzkie).
Wykształcenie specjalistów zmniejsza elastyczność. Nie można już ludzi tak łatwo przemieszczać z jednego stanowiska na drugie. W przypadku zmian wielkości lub profilu produkcji cenniejszy jest pracownik gorzej wykwalifikowany, ale uniwersalny, niż specjalista w wąskim zakresie, na poziomie eksperta. Ponadto, specjalistom trzeba więcej płacić. Kolejną wadą ekspertów, w ich szczegółowych obszarach wiedzy, jest wykazywanie niekompetencji zarządzających. Ta cecha jest szczególnie irytująca (piszę to jako dyrektor z wieloletnim stażem). Niemniej jednak szybkość rozwiązywania problemu przez eksperta w porównaniu z nie-ekspertem posługującym się nawet najlepszą metodą jest porażająca. Podam dwa przykłady.
W czasie, gdy byłem dyrektorem produkcji w pewnym koncernie produkującym komponenty samochodowe próbowaliśmy przeprowadzić obróbkę cieplną pewnego elementu. Po dwóch tygodniach nieudanych prób wezwałem pomoc. Przyjechał starszy pan z USA. Miał delegację na tydzień. Zaraz po jego przylocie poszliśmy razem na linię produkcyjną. Po godzinie problem był rozwiązany.
Kilka tygodni temu, w czasie szkolenia z jednej z najbardziej zaawansowanych metod rozwiązywania problemów wykonywaliśmy następujące ćwiczenie. Kursanci dostawali dwa układy elektroniczne. Jeden był sprawny, a drugi nie. Stosując odpowiednie metody wszyscy uczestnicy, nie mający wykształcenia elektronicznego wskazali uszkodzony kondensator w jednej płytce drukowanej. Zajęło to, w zależności od talentów poszczególnych osób, od 30 minut do jednej godziny. Nasz trener powiedział nam jednak, że pewnego dnia w takim samym szkoleniu uczestniczyło dwóch elektroników. Przyznali nawstępie, że zaprezentowany układ jest im znany i wskazali miejsce potencjalnego uszkodzenia. Wykrycie uszkodzonego kondensatora zajęło im około 5 minut.
Z obu powyższych przykładów wynika bezspornie wyższa efektywność ekspertów nad przeciętnymi osobami wyposażonymi nawet w najlepsze narzędzia do rozwiązywania problemów. Pozostawiam zarządzającym wybór metody postępowania.
Firmy japońskie znane są z tego, że starsi pracownicy mają wysoką pozycję w przedsiębiorstwach właśnie ze względu na doświadczenie i wiedzę ekspercką. Pewnego razu pojechałem do jednej z największych japońskich firm mających fabryki w Polsce. Przedsiębiorstwo, w którym pracuję wykonywało tam pewną usługę i pracownicy chcieli, abym się tam pojawił. W czasie posiłku na stołówce zakładowej japońscy pracownicy przyglądali mi się z zainteresowaniem i wymienialiśmy ukłony. Następnie chcieli się dowiedzieć kim jestem. Nasz pracownik wszystko wyjaśnił, a następnie z dużą satysfakcją powiedział do mnie: – Szefie, dobrze że Pan przyjechał. Niech oni wiedzą, że my też mamy starych ludzi w firmie!
Jerzy Mydlarz
artykuł pochodzi z wydania 11 (74) listopad 2013
